項目經理在企業中的職責和作用-項目管理軟件

摘要：在項目型企業中，項目經理的定位一般是根據所在企業的規模、組織結構和產品不同而有所區別，但其職能或職責要求應該大同小意，不同的只是其在各種企業組織結構模式下，所擁有的權力和承擔的責任大小不同，從而使其在項目管理過程中所起的作用有所差異。但我認為無論企業大小或組織結構如何，其在項目管理體系中所起的關鍵性作用是可以肯定的。也就是說，項目經理在完成企業項目管理工作，為企業創造效益的過程中是不可或缺的中堅力量。

一、序言。

項目管理是50年代后期發展起來的一種計劃管理方法，它一出現就引起了舉世矚目。由于項目管理成效的顯著，在國外自60年代以來它已被廣泛地應用于航空、航天、國防、建筑、醫藥、化工、廣告等行業。20世紀90年代以來，商業環境比過去幾十年要復雜得多。隨著項目管理理論不斷被人們接受和應用，并被引入我國，許多國內企業也紛紛開始研究和應用相應的理論和方法，國家行業主管部門也制定了相應的法律法規，特別是以項目驅動型的企業應用較廣。而項目管理模式的興起，使項目經理一詞被人們所認識，并被企業接受和應用，并且企業越來越認識到項目經理在企業中不可替代的地位和對企業項目管理所起的關鍵性作用。

二、項目型企業的特點。

所謂項目型企業是以項目驅動型的企業，即是以承擔各種項目工程來推動和維持企業運轉及生存的企業。而所謂項目是為了實現一個獨特的目的而進行的一次性的任務。項目的這些獨特的特性體現在：項目有一個明確界定的目標，即一個期望的結果或產品；項目的執行要通過一系列相互關聯的任務，也就是許多不重復的任務以一定的順序完成，以便達到項目目標；項目需運用各種資源如不同的人力、組織、設備、原材料和工具等來執行任務；項目有具體的時間計劃或有限的壽命，即有一個開始時間和目標必須實現的到期日；項目可能是獨一無二的、一次性的努力；項目包含一定的不確定性，一個項目開始前，應當在一定的假定和預算基礎上準備一份計劃，以一套獨特的任務、任務所需的時間估計、各種資源和這些資源的有效性及性能為假設條件，并以資源的相關成本估計為基礎，這種假設和預算的組合將產生一定的不確定性，影響項目目標的成功實現。鑒于以上項目的特性，使項目驅動型企業與非項目驅動型企業（單一產品生產型）在生產管理和實現公司利潤等管理手段和手法上有了較大的區別。項目型企業產品（項目產品）的不可重復性是最大的特色之一，項目生產周期從幾個星期到幾年不等，有鑒于此，要想順利完成項目產品必須要有一個團隊，按照預定的計劃分階段（識別需求、提出解決方案、執行計劃、結束項目）的完成。一個項目團隊是企業為完成一次性項目而成立的專項小組，項目經理是小組的最高領導人，其對項目的成敗負有責任，企業可根據項目數量同時成立很多項目組，并分別任命相應的項目經理。

三、項目經理的職責及素質要求。

項目經理是介于客戶和企業之間的橋梁，客戶的需求、要求和意見，通過項目經理溝通、滿足和反饋，而公司的項目計劃、意圖和意見，也同樣通過項目經理進行實施、落實和反饋。項目經理的責任就是確保客戶滿意，這遠遠不是僅僅按時在預算內完成工作范圍或是在項目結束后問問客戶是否滿意。項目經理需要隨時與客戶溝通，使客戶知曉進展情況，以便決定是否需要改變期望。定期地安排會議或做進度報告，經常進行電話討論，發送電子郵件是實現這種溝通的一些方法。客戶滿意就意味著把客戶作為一個合作伙伴，讓承約商加入到項目中來，在整個項目過程中積極地參與，以獲得項目的成功。項目經理要想達到目的就自身素質來講，應具備多方面的知識和技能，包括扎實的管理技能、極強的溝通能力和領導能力以及政治技巧。項目經理同樣還要在組織、團隊、應對與技術的有效應用等方面具備一定的能力。按PMI的要求，項目經理還要遵守相關的職業道德規范，他們認為，讓所有的項目經理專業人員在從業時遵守一定的規范是非常重要的。按照規范辦事能夠有助于從業者從公眾、公司、下屬職員以及項目團隊成員等各方面贏得信任。

四、項目經理在企業中的定位。

由于組織結構形式的不同，項目經理在企業中所處的地位會有所不同。在國外企業中以矩陣型管理組織形式的企業居多，并且項目管理能力也比較成熟，項目經理比較專業，素質和水平也比較高，而國內由于項目管理起步晚，主要是借鑒國外經驗，逐步向規范化的方向邁進，故企業自身項目管理水平參差不齊。如信息系統集成企業，小型企業大部分還是采用職能型組織管理體系，項目經理只是在職能部門垂直領導下的工作，沒有橫向協調和指揮的權力及能力；中大型企業會考慮采用弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣組織形式，在這些企業中項目經理的地位得到進一步的落實，并且按產品的類型不同，有不同的分工合作。比如，某些應急系統集成企業，其推銷的產品是各種應急指揮系統，該系統包括硬件、軟件和網絡的集成，在公司規模較小的時候，一般采用職能型管理模式，公司總經理是項目負責人，扮演著項目經理的角色，此時因為項目不大，數量也不多，總經理除了對公司整體規劃管理外，尚有精力具體管理正在施工完成的項目，而現場只需委派一定的系統工程師即可完成項目。

隨著公司業務的不斷擴大，企業面臨著項目額的不斷增大、客戶項目需求越來越復雜等，使施工難度、風險系數及成本管理控制等影響項目質量和實施進度的制約因素越來越多，職能型的管理體制已無法適應這種發展的需求，總經理也越來越無法掌握和控制局面了。此時，很多企業領導都意識到隨著企業的發展壯大，企業各項管理水平都必須跟上前進的步伐，特別是項目管理方式和模式的變革尤其顯得突出，因為這些直接決定著企業立足于行業、擴大市場份額、滿足客戶需求和維持企業運轉的成與敗。

在借鑒國外成功項目管理經驗，即：項目管理機制普遍采用矩陣型組織管理結構（據調查公司調查數據顯示），其模式賦予項目經理較大的組織權、協調權、管理控制權，同時使項目經理也承擔了較大的項目管理成敗的責任和應盡的相關義務。項目經理在獲得權力和承擔責任的同時獲得相應較高的勞動報酬。這樣，每個項目有專業的項目經理管理和控制，無論從項目的可控度和客戶的滿意度方面，都將得到較好的結果，只是在公司整體管理和協調上，要比職能型復雜。經驗證明，在現代企業激烈競爭中，企業擁有優秀項目經理的多少和相應技術、管理水平的高低，將直接決定項目管理質量的優劣、項目管理的成敗及在同行業的聲望和給客戶的信心。

不同的企業對項目經理的設置和分工有一定的區別。再拿應急系統集成企業來說，一般規模比較大的企業，根據項目生命周期的不同，一個項目通常分為售前和售后兩部分。因為，對于應急指揮系統而言，項目均屬國家投資，每個項目都要經過嚴格的招投標制度來控制。所以，從了解客戶需求到簽訂合同項目，要經歷一段復雜而漫長的過程，此時是以售前項目經理為主，其他職能部門經理提供資源，售后項目經理可能已任命并提前介入或還沒有人選，要看項目情況而定。合同簽訂后，生產任務下達到項目管理部門，此時要以售后項目經理為主，開始策劃和制定項目實施計劃，并承接售前項目經理，提供的項目資訊、范圍定義和利害關系人等相關資料。對項目進行全面分析，包括進度、成本、風險、質量、采購等要素，規劃出相應的實施措施及應對策略。而此時，售前項目經理則配合售后項目經理完成項目實施過程，特別是在工程收尾階段，按合同要求完成行政收尾工作。

五、結論。

即使組織能夠找到，具備文中所述有能力和特征的人來領導項目，也不等于說每個項目都會獲得成功。然而，如果項目經理能夠努力地提供這些能力，企業又能積極地，運用好的項目管理方法，那么項目成功的可能性就會成倍地增長。