多項目管理存在問題如何解決？

多項目管理是一種有效利用企業資源、確保企業所有項目目標均能實現的科學管理方法。多項目管理區別于單項目管理的關鍵在于我們更關心的是所有項目目標的實現。除了要解決好單個項目管理固有的各種問題外，還應著重解決多個項目同時進行集中管理而引發的新矛盾，而在資源有限的情況下，這種矛盾表現得更加突出。

這些新的矛盾包括各項目之間為爭奪資源而引發的沖突，項目組織或項目經理與職能(業務)部門或部門經理之間的矛盾，以及同時對多個項目實施管理帶來的發現問題、解決問題的實時性及有效性下降等突出問題。結合中國空間技術研究院及總裝環境工程部項目管理的現狀，對于多項目管理過程中常見的組織沖突問題，或者是項目經理(負責人)與職能經理(或業務部門負責人)之間的矛盾問題，有必要進行研究并提出針對性的解決措施，從而在實際工作中對多項目管理提供指導。

一、存在的問題。

當我們接到新的型號任務后，將選擇一位項目負責人作為項目經理，接下來還要從各個部門中抽調人員及其它資源為項目工作，這時除了固有的“剛性”組織(職能部門或業務部門)外，又誕生了一個“柔性”組織(項目團隊)。在空間技術研究院，對于項目管理的組織形式是矩陣式管理，對于上述兩種組織的表現形式在空間技術研究院就是項目辦與工程部或廠所的關系，而在總裝與環境工程部內的表現形式就是項目組和各機關或研究室的關系。

從行政關系上來說，項目組織或項目經理與職能(業務)部門或部門經理處于同一地位，同時領導著項目和參與項目的成員;從管理角度來說，便出現了“雙重領導”的現象，必然導致兩個組織在涉及到項目優先次序、資源配備(包括人員、資金、設備、場地)等問題上出現沖突。

二、解決措施。

1.明確項目組織或項目經理與職能(業務)部門的職責：在矩陣型組織中，項目組織或項目經理是企業與用戶之間的媒介，職責是確定做什么(工作內容、何時完成、進度計劃)、多少費用(預算)、需要什么資源等問題，以實現項目目標、使用戶滿意，同時組建項目團隊。他應做好工作分解結構(WBS)，制定進度計劃及預算，為相關職能(業務)部門劃分具體工作任務、工作界面和預算，并監控項目有關部門執行情況，確保項目目標完成。

職能(業務)部門或部門經理的職責是決定如何完成好項目經理分配給本部門的任務，并確定每項任務由誰負責。在組織結構中，每個部門經理要在技術上指導和領導項目中的本部門工作人員，同時有責任確保該部門承擔的所有任務都能在給定的時間和預算范圍內按照項目的質量及技術要求完成。部門經理也一定要對其部門內人員的工作任務保持監控，并根據各個項目情況的變化，如進度拖延或任務變更等進行重新配置人員。如果項目進度落后，無法按用戶要求日期完成，使項目陷入困境，部門經理可以同項目經理協商，從正常工作的一些項目中調派人員補充到這些項目中去。同樣，作為儀器、設備、場地等資源管理的職能部門，也要根據項目的具體情況綜合調配資源。也就是說，職能(業務)部門(或部門經理)應該加強綜合管理。

2.明確項目組織或經理與職能(業務)部門或經理的權責：跨部門的項目活動由項目組織或項目經理負責，職能(業務)部門內的項目活動由部門經理負責。項目經理負責對職能部門(業務部門)及主要項目人員的激勵及績效評估，部門經理負責對部門內項目參與成員的激勵及績效評估。項目間的資源調配由相應的職能部門(業務)經理負責。若項目組織或項目經理對各部門的權責劃分清晰、合理，而某部門未按要求完成相關的項目目標，則責任在部門或部門經理，反之責任在項目經理。

3.建立有效授權體系并合理授權：建立有效的授權體系對于順利實施多項目管理來說是非常重要的一項內容，管理者(項目經理及部門經理)應該在對企業實際情況的詳細研究基礎上，根據授權的原則制定授權標準。項目經理與職能經理必須有效方法來實現項目目標，有效緩解了事事需由項目經理及職能經理決策而導致兩者發生授權，這樣的授權既包括給項目成員分配任務，也包括給予項目成員完成工作目標的責任及相應的決策權。通過充分有效的授權，項目成員就可以在職責范圍內按自己的矛盾沖突的現象。項目經理與部門經理對項目成員授權時應把握以下原則：

一是根據項目目標及WBS 內容進行授權，做到職責與權利匹配，如對各個項目的檢驗負責人與質量負責人應賦予不同的權利。

二是根據項目風險程度授權。項目風險大或者某個成員承擔的工作是整個(或多個)項目的關鍵路徑(或關鍵作業)時，授權力度應小，反之可以適當加大授權。

三是根據具體活動對項目目標的影響程度授權。

四是根據項目成員授權。不同的項目成員有不同的能力及知識水平，對于那些能力強、經驗豐富的項目成員，可賦予足夠的權限，以便使其充分發揮自己的創造性。反之，項目團隊中知識水平及經驗相對欠缺的成員，則授權力度應相應減小。

4.重大問題的解決：當項目與職能(業務)兩個組織的沖突難以解決時，空間技術研究院(或總裝與環境工程部)主管項目的副職或項目綜合管理部門則必須加以協調并進行決策。主管項目的副職作為項目組織或項目經理的匯報對象，也是職能(業務)部門或部門經理的行政領導，在矩陣組織中的角色十分重要，因為主管項目的副職有權決定項目是否進行，有權決定某個項目相對于其它項目所能獲得的支持程度。當對某個項目的重要性存在分歧的時候，主管項目的副職所作決定的重要性就更加明顯。如果主管項目的副職不認同一個項目的重要性，他們就會把資源分配到更有價值的項目中去。沒有主管項目的副職，項目可能陷入“停停走走”的運行困境，最終導致生產能力降低和士氣低落。因此主管項目的副職必須跟上自己部門內所進行項目的進展節奏，重點關注部門里項目的里程碑節點和關鍵過程，其上傳下達的政令非常重要。在多項目管理的實際過程中，尤其需要主管項目的副職解決組織內多個項目間在重要次序上的沖突，并對沖突進行仲裁。

當然，項目組織或項目經理與職能(業務)部門或部門經理之間的沖突種類較多，不可能事事均需主管項目的副職出面進行裁決，這里必須有一個“項目綜合管理部門”。這里的“項目綜合管理部門”應該是一個項目的綜合管理機構，項目經理應該是“項目綜合管理部門”的成員并直接接受“項目綜合管理部門”負責人的領導。“項目綜合管理部門” 的職責應該包括以下內容：

(1)開發、維護項目管理標準、方法和程序。例如選擇和維護項目計劃的方法，制定項目管理的有關規定，搜集與整理項目管理的經驗與教訓，為工期與費用的預測提供咨詢以及創建適用的項目管理信息系統。

(2)提供合格的項目經理。包括對項目經理的培訓及績效評價，并對項目經理的工作提供具體的支持，根據項目的具體情況安排適合的項目經理，甚至對不合格( 或不適合某個項目) 的項目經理進行調整。

(3)進行項目的評價和綜合平衡。這種平衡有別于多項目管理間的平衡，它是對組織中所有項目經理負責的全部項目的平衡，是對整個企業全部資源的平衡，它可以對項目的優先級提供建議并進行決策，對跨項目的資源分配提出建議，同時對多個項目進行績效評價。

(4)“項目綜合管理部門”可以代表主管項目的副職行使其日常管理權利。這里“項目管理部門”既是項目經理的領導機構，也是職能(業務)部門或經理的業務指導部門，它可以通過內部設置的項目綜合平衡小組、項目風險評估小組、部門績效評估小組等機構來科學地緩解與仲裁項目組織或經理與職能(業務)部門或經理間的沖突，也可以跟蹤分析各種問題，為主管項目的副職進行最終仲裁提供依據。