如何提高ERP項目實施的執行力

據不完統計，我國目前已有近千家企業購買了MRP-II/ERP軟件，其中大部分是選用國外穩定成熟產品，這些產品基本上都經歷了很多客戶、很長時間的驗證，有些甚至是幾十年、上萬家企業的驗證，從這個角度講產品不應該有什么問題，然而事實是按期按預算成功實施實現系統集成的只占10%-20%;沒有實現系統集成或實現部分集成的只有30%-40%;而失敗的卻占50%，并且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業。可見，國內ERP實施的成功率非常低。那么，問題何在?問題主要出在實施，其中實施過程中執行力不足又是重中之重。
　　執行不力的原因
　　缺乏企業高層管理的強力支持 ，實施ERP項目必然要進行管理創新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題，如果沒有一把手的注入足夠的資源參與到項目中，沒有在企業中為ERP項目營 造足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備，沒有投入足夠的精力參與項目的各種重大決策及項目的支持，協調中，ERP實施必然會碰到很大的阻 力。企業的CIO沒有足夠的權力，項目將很難推進。企業高層把ERP項目視為單純的信息系統建設項目通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。
　　計劃缺乏可行性
　　制訂計劃時較少進行可行性分析，對企業自身的內、外部環境認識不夠，沒有和執行人員進行充分的溝通，對人員的可行性，經濟上的可行性、技術上的 可行性,企業管理機制與組織行為的可行性估計不足，準備不足，倉促實施，帶有一定的盲目性。計劃的周期長，不能反應實際實施情況的變化，反饋慢，導致計劃 留于形式，無法按時，按質，在預定的預算上完成。
　　缺乏有效的執行組織
　　項目小組是ERP的動力引擎，然而大多數企業由于開始沒有充分認識到ERP項目的意義和艱巨性，只是投入少數人員(大部分是IT人員)組成項目 小組。項目小組的成員以技術人員為主而不是相關的管理人員和業務骨干;實施時主要考慮技術適用性而不是管理適用性;導致的項目小組的工作結果往往不被業務 部門接受，或者即使是調用業務骨干，但時間分配上是重原來業務而輕ERP實施項目，無法真正對項目做真正有意義的建設，后果是項目周期的拖長和總體資源的 浪費，而且造成ERP項目不正確的形象。
　　企業的基礎管理弱
　　大多數企業長期存在管理粗放、分工不清、職權不清,無法可依、有法不依的現象，企業缺乏戰略觀念、系統觀念;他們對業務流程、財務核算等簡單流 程都不能理順;客戶數據在銷售部和財務部都不能統一，更不要說銷售和分銷的業務流程;沒有準確的數據，就得不到有價值的信息。由于管理基礎薄弱，企業根本 不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業務流程再造的問題，而是業務流程新建的問題。
　　缺乏配套的制度
　　沒有與ERP實施相配套的部門和崗位職責、管理制度、操作規程等，缺少競爭機制、激勵機制和約束機制，來影響和形成企業各級人員的行為模式，導致實施過程中出現許多管理漏洞或弊端，新的流程就不能長期、穩定地運作。
　　溝通不良
　　完善的ERP系統涉及到復雜的業務流程的重建、盤根錯節的組織機構的整合，時間跨度大、實施過程復雜。面對這樣的系統，咨詢公司一開始不可能對 企業有透徹的了解，其設想很難反映真實企業的實際情形;另一方面，企業對ERP系統可提供的功能了解甚少，可能對應用提出一些不合情理的要求。如果意識不 到這一點或對這一點產生的負面作用認知不夠，不去進行及時的,有效的、事先的、事中的、事后的溝通，必導致相互間誤會加深，責任不清，項目拖延，決策失 誤，實施難于和諧、同步地進行。
　　生硬的變革管理
　　ERP是企業管理模式的全面創新，變革，而變革是一個復雜、充滿矛盾斗爭的痛苦過程，不可能自發地完成，需要周密的策劃和細致的管理。為了片面 地加快實施，在沒有消除因對無紙辦公環境不適應所產生的消極后果，及對可能產生的工作關系變化、權力和地位的變化制訂相應對措施前，而強行推行ERP，必 將在實施過程中引起企業員工對工作關系變化的抵觸。
       風險意識薄弱
　　ERP系統的實施對于企業來講是一次管理上的改革、是一個系統工程，涉及到企業的方方面面，在ERP實施過程中，存在諸如實施周期長、投資大、 系統復雜性和不確定性等風險因素，使企業決策層必須對實施ERP系統的風險有足夠的認識，預先做出風險避免，緩解，轉移計劃，提高化解風險的能力，否 則，ERP系統實施失敗的可能性比較大。
　　如果我們的企業也有上述情況，請對號入座，深入分析探討，深度開發吧。如今是我公司飛速發展的關鍵時期，系統的開發深度、穩定和無漏洞是眾多關 鍵因素中最重要的一個，而系統的定位、開發、維護也絕不是一兩個人能搞的定的。沒有專業的ERP小組坐陣我很擔心我們的ERP項目能開發到什么程度! (項目管理者聯盟)
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