如何保證項目的完整實施

項目管理其實可以簡單一點，僅個人愚見，最終達到的目的，是要幾個人一起做成一件事!
　　往簡單的說，搞這件事得有一個說得上話的人，就是“老大”，他能服眾，否則成不了事兒!——項目經理(這是中國，不是歐美，必須有個權威的，否則一片散沙，誰也不服誰)
　　項目成不成關鍵就在于這個老大，就像帶兵打仗的將軍，少了那個頭，即使岳家軍也要打敗仗!倒不是夸大項目經理的作用，只是必須得有人承擔這個責任，即使沒有頭銜。(更通俗說就是組織者、協調者)
　　好了，現在老大確定了(通常是公司指定的，上面拍下來的，到底能否擔得起，就看這團隊的造化了)如果運氣好，這哥們還行，能抗得住，那就開始下面的事情了。
　　項目經理首先得了解下面都是幫什么樣的人，才好決定怎么帶。是寬松著來，還是的嚴厲要求，或是半松半緊，這就看項目經理個人的修為了(所有人都得照顧得到，否則后面什么環節出事不要怪別人)
　　人員基本已經清楚，有這方面的人才，也有那方面的精英，有踏踏實實的，很復雜也很簡單。(兩個字，平衡——不論任務、責任、心理...，人類發展了這么久始終都在追求這個)
　　框架、制度、規范...(不是公司的那套，而是這個項目團隊的，取決于項目經理的格局)也必須在項目開始前就定下，每個人都必須遵守(不合理的提出來，可以投票，一旦確定所有人不得違背)，絕不姑息。
　　前面說完了項目經理——領頭人、責任人，或者叫協調人，那是相當重要的角色(其實我更想說每個人都很重要，這也是我第一次擔任這個角色時就已經有的觀念，而項目經理只是稍微更重要一點點)。因為這不是一個人的戰斗，還有優秀的團隊。而優秀的團隊不是天然形成的，都是培養出來的(多數公司擔心培養出來后，人就跑了豈不是白費勁了，那因為一棵樹有可能被風吹走了您就不澆水了嗎?!小孩可能成不了材，家長也不培養了嗎?!如果一個公司一個領導沒這種格局，也就止步于此了)。
　　關于培養團隊成員，誰也不是天生的就有團隊意識(這方面我不得不提下小日本，雖然叫人家小日本，但團隊培養他們是從小就開始的，幼兒園、小學、中學、大學...)、匹配的技術知識經驗等等。在一個群體中，每個人的能力、知識都不是平均的，有強有弱，有先有后，那么技術好的就要幫助技術薄弱的、經驗豐富的就要幫助經驗欠缺的、先進來的就要幫助后來者(這是風氣、文化，不樂意幫助別人的人，再“優秀”也一邊涼快去)，同時尋求幫助的人不可認為別人的幫助是理所應當的，再問人之前自己也要思考找尋一番，每個人的時間都是寶貴的。
　　還有個平等的問題，團隊的每個人都是重要的，只是分工不同罷了。難免會有些資歷深的、經驗豐富的自恃清高(說不定背后被人笑SB)，認為自己的工作是最重要的，瞧不起別人的工作(開發的偶爾也會瞧不上測試的)。可笑的是，這些人不也是一步步走過來的(己所不欲勿施于人)。實在是很幼稚，但又確實存在。從客觀的技術上劃分，各個工作確實有價值差異，但這些都已經從您拿的工資上體現出來了，又何必非得顯擺出來，獲得一種優越感嗎?如果要比優越感去找比爾蓋茨吧!既然如此，大家都是一條船上的，和諧一些不是很好嘛!
　　客觀得講，有經驗的一撥人確實會有利于項目的成功，但不是決定因素，就像分力合力的關系，如果大家都沒往一個方向使勁，即使個人再強，結果也未必了。在這方面培養出來的團隊就顯出優勢了，雖然各方面經驗不夠豐富，但激情、意識和協作能力各方面都了解，遠比把一堆不知道哪來的人中龍鳳湊到一起合成出來卻是一條蟲要強得多。
　　在往下說之前，先確定幾個觀點，才好繼續：
　　1、人是人，不是機器，不可能在8小時工作時間里全負荷運轉(不排除極個別猛人，我們按一般規律看)。總會有那么一些時間用于調劑的，比如扯扯淡、抽抽煙、看看新聞、搞搞曖昧...諸如此類的，這是人性(請不要違背)。如果某公司或領導要求員工一刻都不能閑，時刻緊盯，那將會付出更大的代價(具體是什么結合自身實際情況)。
　　我大致量化一下，8小時=6小時工作+2小時放羊，這個應該差不多了，希望大家都能接受。
　　2、個體差異——團隊里面每個人的志趣、性格都會有所差別。根據不同人的性格特點及興趣來分配工作，在一定程度上是有必要的。一個人從出生到學習再到工作大概20年時間，主體性格特征已經基本確定，有些自信喜歡挑戰且創新能力強(開發創意、攻關技術難題)、有些心思細膩且善于溝通(搞協調)、有些理性做事有條理(管理文檔資料)、有些把握方向心胸寬闊(面對客戶)。每個人總有適合的工作，才能最大發揮積極性，但個人也要能委屈求全，為團體做出一些犧牲。 (項目管理者聯盟)
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