項目組合管理在國際工程總承包企業中的應用初探

1 引言
　　國際工程總承包企業是典型的項目型公司，企業項目管理能力是其核心競爭力的重要體現。而當前國際工程總承包企業受多元化經營和地域的影響，多項目同時開發執行是擴大規模、提高競爭力的必然選擇，總承包企業要在激烈的競爭中求得生存，就必須提高資源整合和多項目綜合管理能力。國際工程多個項目的開發、執行不是簡單重復的單項目管理，不但要對每個項目按照傳統的項目管理模式進行管理，以實現各個項目的目標，而且需要在符合企業戰略的前提下，對所有項目進行統一的管理，以確保所有項目的成功完成，進而實現企業的戰略目標。傳統的項目管理模式建立在資源獨占、信息獨享基礎上，造成了公司項目間各自為政、溝通不暢，不能有效形成企業的優勢力量、共同抵御風 。項目組合管理是一種新的管理模式，它為實現項目目標與企業戰略目標的緊密結合提供了新的思路，因此，本文對國際工程總承包企業應用項目組合管理圖1 項目組合管理在企業管理中的地位法做?)圖2 國際工程總承包企業項目組合管理生命周期242 China Science&Technology Overview1、項目組合管理的含義與特點項目組合管理(Project Portfolio Management，簡稱PPM)的概念來源于金融領域，這個理論的核心是基于“不要將所有的雞蛋放在一個籃子里”的風險分散和規避理念 。關于項目組合管理的定義，學術界至今未有統一的共識，典型的有：IPM對項目組合管理的定義為項目組合管理是指在可利用的資源和企業戰略計劃的指導下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優化，確保項目符合企業的戰略目標，從而實現企業收益最大化。C—PMBOK中認為：項目組合管理是為了管理的需要人為地把一組項目和/或大型計劃進行的“打包”管理，以達到管理資源的共享和管理風險，獲得單個項目/大型計劃單獨管理時難獲得的控制和效益的目的的管理方法。
　　項目組合管理不同于傳統項目管理，傳統項目管理采取的是自下而上的管理方式，即數據從項目管理的底層開始收集，傳送至高層經過分析后對項目進行管理和控制。這只是一種偏向于戰術性的項目管理方式，不能及時發現與企業管理目標發生的偏差，不能超越企業執行和控制能力 。而項目組合管理采取的是多種管理方式，包括自上而下、自下而上以及自上而下與自下而上相結合的管理方式，即通過企業的戰略目標，優化和合理配置企業現有資源，在企業的資金和資源能力范圍內有效地執行項目。項目組合管理已經大大超出了傳統項目管理的概念范圍，更貼近一種戰略管理或職能管理活動。
　　而企業項目管理(Enterprise Project Management，簡稱為EPM)是從企業戰略目標出發，在長期性組織中管理整個企業范圍內的項目，其指導思想是“項目化管理”，核心是多項目管理，包括企業項目管理思想理念、組織機構、方法，機制、流程等。隨著國際項目管理研究對企業項目管理研究的越來越重視，企業項目管理逐漸形成自己的體系，相關領域有多項目管理(Multi—p~ect Management)、項目組合管理(Portfolio Management)、項目群管理(ProgramManagement)等[31。至此，企業項目管理已成為一種長期性組織(不局限于企業組織)管理方式的代名詞。
　　2、項目組合管理在國際工程總承包企業項目管理中的應用
　　地位國際工程總承包企業項目管理是指“如何管理總承包整個企業范圍內的工程項目”，即著眼于國際工程總承包企業總體戰略目標的實現，對企業中的諸多工程項目實施管理。而項目組合管理提供了對于總承包企業整個項目、運作和資源的精確組合、全局化的視角;項目組合管理賦予管理人員做出決策和采取合適行動的能力，從而實現企業的戰略目標[51。圖1給出項目組合管理在企業項目管理中的地位。
　　從圖l中可以看出，項目組合管理在企業項目管理中起到承上啟下的關鍵作用，它是企業戰略的有力支撐，也是對項目具體執行理論探索的監管和指導。在進行項目組合管理時，首先要明確總承包企業的戰略，并根據一定的決策準則(如市場區域、專業領域、同屬一個業主，資源狀況等)，評估其是否有必要組合在一起。在明確項目組合包含的項目之后，根據項目的周期、規模、成本費用、技術復雜性等，對項目組合中的項目進行統籌安排，進行具體的項目實施工作。項目組合管理效果直接關系企業戰略的實現和收益的回報『6]。具體地說，項目組合管理對國際工程總承包企業項目管理中的作用體現在以下幾個方面：
　　(1)項目組合管理架起了公司戰略與工程項目之間的橋梁，項目組合管理過程從企業戰略輸入信息，協調統一多項目的綜合效益，從而體現企業的整體戰略利益。(2)項目組合管理是企業中多個項目的資源優化、共享和配置的中心，對項目組合下的項目提供各種技術、人力和資源支持，在企業范圍內對項目資源合理分配，平衡資源負載，進度安排上進行合理優化，保證關鍵項目優先實施。(3)促進多項目執行過程中的交流。項目組合管理給總承包企業的決策層和執行層(縱向)、以及不同部門之間(橫向)項目參與者提供了一個交流的平臺，使項目的參與者能夠互相交流項目管理過程中的經驗和意見，了解項目的進展狀況，以及自己在項目實施中的位置和作用，這些對于項目取得成功都是非常重要的。
　　3、項目組合管理在國際工程總承包企業中的應用探索
　　3.1構建國際工程總承包企業項目組合管理生命周期目前，參照單項目管理生命周期過程，借鑒Mark Lycett的觀點認為項目群管理生命周期劃分為四個階段：項目群辨識階段、項目群計劃階段 項目群執行階段和項目群終止階段，從而提出了國際工程總承包企業項目組合管理生命周期，如圖2所示。
　　在圖2中，將國際工程總承包企業項目組合管理生命周期分為44"階段：項目組合啟動階段、計劃階段、執行階段和結束階段。啟動階段主要是根據公司戰略、對現有企業中的正在開發或執行的項目進行關聯分析，分析項目之間存在著何種關聯性，存在何種沖突與約束性或利益的相關性，并對某一區域的存在一定相關聯的多項目，或者對某一專業領域的多項目進行組合性分析、機會識別以及初步項目組合可行性研究，這樣既有利于管理，有利于項目之間的協調與信息的溝通，有利于資源的共享與事先協調與平衡，完成《項目組合建議書》。計劃階段主要成立項目組合辦公室，確定項目組合辦公室主任(項目組合經理)、辦公室崗位職責及人員配備，建立項目評估與選擇機制以及編制項目組合計劃。執行階段主要是根據各項目當前狀態，及時了解項目組合的信息和變化情況，及時對項目環境、戰略目標、影響因素等的變化情況進行審查，動態地跟蹤項目的執行情況，進行資源優化組合和變更控制。結束階段主要是完成各項目，并按照單項目的要求對項目進行移交與驗收3 項目組合管理在項目管理信息系統中的使用狀況中的最后一個項目也關閉或轉移到其他多項目管理方式或另一項目組合中時，由工程管理部牽頭代表公司對這項目組合的總體性工作進行檢查與驗收;當項目組合工作結束后，項目組合管理辦公室人員配合工程管理部負責對項目組合的審計工作，和對項目組合進行總結與項目組合后評價工作，并將項目組合的相關文件、資料移交工程管理部進行存檔，最后解散項目組合團隊。
　　3.2項目動態組合國際工程總承包企業項目組合在這個長期性組織中會不斷識別新的國際工程項目(新開發項目或者新的執行項目)，補充到項目組合中，或者有些項目根據企業戰略調整，從項目組合中剝離出去。
　　因此，國際工作總承包企業項目組合是一個動態的項目組合，它是一個不斷成熟的過程。隨著總承包企業項目管理水平與能力的提高，企業采取項目組合的形式是一種企業部分項目的靜態控制或者動態控制，對于靜態項目組合在項目組合生命周期的第四階段采取項目組合終止的方式，對于動態的項目組合則在第四階段補充新的項目到項目組合中，采取更新項目組合的形式。而企業所有項目的動態整體控制，則是企業組織在企業范圍內實現組織目標的最高水平管理。
　　3.3實施國際工程總承包企業項目組合的實施是需要企業項目管理體系、企業項目管理信息系統以及企業文化等共同支持。首先國際工程總承包企業要有自己的、適合自己經營發展的、科學的、規范的、精細化的企業項目管理體系，知道自己要怎么正確的做才能實現企業戰略目標、并清楚自己的項目管理水平以及努力方向，同時，讓企業員工都能規范地按照企業項目管理要求開發執行項目。其次，公司項目管理體系的落地需要有平臺或者系統支撐(如圖3所示)，從而需要構建項目管理信息系統，構建全面的項目數據庫、項目實施的歷史數據庫、項目評估系統、項目優先級排序系統，以及決策支持系統等【81。最后，各項工作的落實，需要強勢的企業文化，強有力的執行能力。因此，企業項目組合中各個項目具體數據和細節問題由項目經理領導項目團隊來完成，而且需要企業管理層強有力的支持與宏觀調控。
　　4、結語
    國際工程總承包企業處于國際動蕩多變激烈競爭的環境之中，為了在國際工程市場中處于優勢，企業就要尋找與環境相適應的管理模式。從戰略的角度運用企業項目組合管理模式應對新的不確定性，并基于“企業項目化管理”的思想，在企業項目管理體系的支撐下，在全方位的項目管理信息系統支持下以及強勢的企業文化的宣貫下，利用系統思維方法去解決國際工程總承包企業范圍內的項目管理問題，使企業項目組合管理的理念、方法等融人到企業文化之中。(項目管理者聯盟)
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